Las organizaciones políticas y sociales del siglo XXI afrontan un reto muy distinto al de hace unas décadas. Ya no basta con disponer de un buen programa político o con convocar movilizaciones puntuales. La creciente complejidad de la sociedad, la diversidad de las personas participantes y la rapidez de los cambios exigen nuevas formas de organizarse.
En este
contexto destacan dos autores cuyas aportaciones, aunque proceden de ámbitos
diferentes, resultan extraordinariamente complementarias:
- Fréderic Laloux, que estudia cómo evolucionan las organizaciones y propone modelos
más horizontales, autónomos y orientados al propósito compartido.
- Marshall Ganz, especialista en organización comunitaria, que explica cómo construir
movimientos sociales capaces de implicar a miles de personas mediante el
liderazgo distribuido, las relaciones personales y la acción colectiva.
Mientras
Laloux responde principalmente a la pregunta "¿Cómo debe organizarse
una organización para funcionar mejor?", Ganz responde a otra
igualmente importante: "¿Cómo conseguimos que las personas quieran
formar parte de ella y asuman responsabilidades?"
La combinación
de ambos enfoques permite diseñar organizaciones más democráticas, eficaces y
sostenibles.
En "Reinventarlas organizaciones" (2014), Fréderic Laloux sostiene que la historia de las organizaciones refleja una evolución semejante a la evolución de la conciencia humana. Cada etapa histórica ha desarrollado una forma distinta de entender el liderazgo, la autoridad y la cooperación. Laloux distingue cinco grandes paradigmas (modelos organizativos):
- Organizaciones rojas
Basadas en el poder personal y el miedo. Predominan en bandas criminales o estructuras extremadamente autoritarias. La autoridad depende de la fuerza.
- Organizaciones ámbar
Se caracterizan por una jerarquía rígida. Las normas son estables y las decisiones se toman desde arriba. Ejemplos:
- Ejército tradicional
- Iglesia
- Administraciones muy burocráticas
- Organizaciones naranjas
Surgen con la empresa moderna. Su objetivo principal es la eficiencia, el crecimiento y el éxito. Favorecen la innovación, aunque mantienen estructuras jerárquicas.
- Organizaciones verdes
Dan más importancia a las personas. Promueven:
- participación
- valores compartidos
- trabajo en equipo
Aunque mantienen una dirección relativamente centralizada.
- Organizaciones teal
Representan el paradigma emergente. Se apoyan en tres pilares fundamentales:
- La autogestión
La autoridad deja de concentrarse en unos pocos dirigentes. Las decisiones se toman allí donde existe el conocimiento necesario. Los equipos adquieren autonomía para resolver problemas sin depender continuamente de niveles superiores. Esto reduce burocracia y aumenta la capacidad de respuesta.
- La plenitud
Las personas pueden mostrarse tal como son. No necesitan ocultar emociones, creatividad o sensibilidad para ser consideradas profesionales. La organización favorece:
- la confianza
- la escucha
- el aprendizaje
- la cooperación
- El propósito evolutivo
La organización no existe únicamente para mantenerse o crecer. Existe para servir a un propósito que va evolucionando conforme cambia la realidad. La misión colectiva orienta todas las decisiones.
¿Cómo funcionan estas organizaciones (organizaciones teal)? Laloux identifica varias características comunes:
- equipos pequeños y autónomos;
- liderazgo distribuido;
- transparencia económica e informativa;
- resolución dialogada de conflictos;
- evaluación entre iguales;
- innovación continua;
- reducción de burocracia.
No desaparece la coordinación, pero cambia la forma de ejercerla. Se sustituye el control permanente por la responsabilidad compartida. Sus ventajas y limitaciones resumen a continuación.
Entre sus
principales ventajas destacan:
- mayor compromiso;
- mayor innovación;
- adaptación más rápida;
- mejor clima interno;
- desarrollo del liderazgo.
Sin embargo,
Laloux reconoce también algunas dificultades:
- requiere personas preparadas para asumir
responsabilidad;
- necesita una fuerte cultura de confianza;
- puede generar incertidumbre en
organizaciones muy acostumbradas al control jerárquico;
- no siempre resulta fácil trasladarlo íntegramente a instituciones públicas o muy grandes.
Marshall Ganz desarrolló buena parte de su pensamiento participando en el movimiento por los derechos civiles de Estados Unidos junto a Martin Luther King. Posteriormente fue profesor en la Universidad de Harvard y asesoró numerosas campañas de organización ciudadana. Hace unos años escribí el artículo "Estrategias y técnicas de movilización municipalista" basado en la puesta en marcha de metodologías participativas inspiradas en su obra y en el ámbito de la política.
Su principal aportación consiste en distinguir entre dos conceptos que con frecuencia se confunden: Movilizar no es organizar.
Movilizar
significa conseguir que muchas personas participen en una acción concreta.
Organizar
significa construir una comunidad capaz de actuar de forma continuada.
Una manifestación puede movilizar miles de personas. Pero una organización sólida consigue que parte de esas personas permanezcan implicadas durante años.
Para Ganz, el objetivo no es tener simpatizantes, sino desarrollar nuevos líderes. Pero el liderazgo no debe concentrarse. Cada persona puede aprender a asumir responsabilidades. Por eso propone:
- formar continuamente nuevos líderes;
- repartir responsabilidades;
- crear equipos autónomos;
- acompañar el crecimiento de las personas.
Así se evita la dependencia de unas pocas figuras.
Las organizaciones fuertes no se construyen únicamente mediante reuniones. Se construyen mediante relaciones de confianza. Ganz concede gran importancia a las conversaciones personales ("uno a uno"), donde las personas comparten:
- motivaciones;
- capacidades;
- preocupaciones;
- disponibilidad.
La confianza nace de estas relaciones.
Quizá la aportación más conocida de Ganz sea la Public Narrative (la narrativa pública). Toda organización necesita explicar por qué existe. La narrativa se estructura en tres historias:
- Historia del Yo
¿Por qué esta causa es importante para mí? Conecta con la experiencia personal.
- Historia del Nosotros
¿Qué valores compartimos? Construye identidad colectiva.
- Historia del Ahora
¿Por qué debemos actuar precisamente ahora? Convierte la emoción en acción.
Ganz sostiene que las organizaciones aprenden haciendo. Cada campaña debe servir simultáneamente para:
- lograr un objetivo;
- incorporar personas nuevas;
- desarrollar liderazgo;
- mejorar la organización.
La acción nunca es un fin en sí misma. Es también una escuela de ciudadanía.
El poder no depende únicamente del dinero. También depende de saber organizar:
- personas;
- tiempo;
- conocimientos;
- redes;
- capacidades.
La organización transforma recursos dispersos en capacidad colectiva para cambiar la realidad.
La complementariedad entre Laloux y Ganz
Aunque ambos autores proceden de disciplinas distintas, sus propuestas convergen de manera sorprendente. Laloux se ocupa principalmente del funcionamiento interno de las organizaciones. Ganz se ocupa de cómo esas organizaciones generan participación y capacidad de movilización.
Podría decirse
que:
- Laloux diseña la organización.
- Ganz desarrolla el movimiento.
Laloux aporta:
- autogestión;
- confianza;
- propósito;
- estructuras flexibles.
Ganz aporta:
- liderazgo distribuido;
- relaciones personales;
- narrativas compartidas;
- organización comunitaria;
- acción colectiva.
La combinación produce organizaciones capaces de funcionar bien internamente y, al mismo tiempo, crecer hacia fuera.
